Déménagement, nouvelle organisation du travail, introduction de nouvelles technologies… La résistance au changement des salariés est une crainte forte des directions d’entreprise qui s’engagent dans un projet de transformation. Deux vidéos pédagogiques de l'Aract Auvergne Rhône-Alpes incitent à prendre en compte les craintes et souhaits des salariés pour accompagner les changements.
Peur de perdre ses repères, phase de deuil… A entendre certains discours, on pourrait croire que les salariés sont résistants à tout changement "en soi". Une idée qui semble remise par l’observation du quotidien des entreprises : les salariés ne sont pas réticents à toutes les formes de changement et sont souvent eux-mêmes demandeurs ! En revanche, ils peuvent avoir des réticences, voire s’opposer à un projet quand…
- ils ne comprennent pas les intentions de la direction ;
- ils ont l’impression qu'ils vont perdre au change ;
- ils ont l'impression d'avoir été "échaudés" par un précédent changement (manque d'information, de formation, déterioriation des conditions de travail...).
Prendre en compte ces craintes et les souhaits d'amélioration peut permettre d'enrichir le projet initial et de concilier les différents enjeux qui lui sont liés : performance, qualité de la production, conditions de travail…
Pour éviter la résistance au changement, beaucoup de directions de PME mettent l’accent sur la communication interne. Réunions d'information power point, simulations 3D… permettent d'expliquer aux salariés le bienfondé du projet. Pourquoi cet accent sur la communication ? Du point de vue des directions, le projet a été élaboré par des experts (service RetD, prestataires externes....) pour répondre au mieux aux enjeux de l’entreprise. Si le projet est mal perçu en interne, c’est probablement qu’il a été mal expliqué ou mal compris. D’où la tentation de ré-expliquer.
Il existe dans de nombreuses entreprises des progrès à faire dans l’exposé des objectifs des projets de tranformation, des cibles auxquelles ils s'adressent, des modalités de mise en oeuvre. Mais expliquer et réexpliquer le sens d'un projet est insuffisant pour empêcher les phénomènes de "résistance" si l'on ne donne pas, en parallèle, la possibilité aux salariés d’exprimer leurs craintes, enjeux et propositions d'amélioration ; ce qui implique, non plus de faire de la communication « descendante » mais d'engager de réels échanges.
Pour passer de la question "comment éviter la résistance au changement ?" à la question "comment favoriser les leviers d'adhésion au projet ?", l’Aract invite les directions d'entreprise à travailler plusieurs leviers (selon un modèle que nous appelons le modèle SEM) :
- Le Sens du projet pour la direction, c'est le S., généralement pris en compte, ;
- les Enjeux en matière de performance mais aussi de qualité de vie au travail, c'est le E ;
- la Mémoire des précédents changements (si la confiance est brisée, il faudra redoubler d'efforts pour la reconstruire par les actes convaincants).
Il existe dans tous les cas toujours un écart entre un projet de changement tel qu'il a été conçu au démarrage et le projet de changement tel qu'il sera livré et mis en œuvre. Associer les salariés à la conception du projet parce qu’ils connaissent les contraintes et opportunités du terrain permet d'anticiper certains impacts. Mais ce n'est pas "magique" !
- Il ne suffit pas d’associer les salariés au projet de changement, il faut accepter l'idée que le projet pourra être modifié par leurs apports. Le projet ne doit donc pas être « bouclé » quand il est présenté aux salariés.
- Il ne suffit pas d'inviter les salariés à faire part de leurs craintes et de leurs souhaits pour qu’ils le fassent. La participation des salariés aux groupes de travail nécessite qu'un minimum de culture de bienveillance, de droit à l'erreur pré-existent dans l'entreprise.
- Il ne suffit pas d'inviter les salariés à donner leur avis sur un projet en amont pour qu'ils soutiennent le projet final. C’est la qualité du projet final qui emportera – ou pas - leur adhésion.
- Il ne suffit pas d'associer les salariés à la conception d’un projet pour éviter tout ajustement et corrections ultérieures. Pas plus que les experts internes ou externes, les salariés ne peuvent anticiper toutes les facettes d'un projet de changement. Des ajustements sont généralement à prévoir.
Tester sur maquette, en situation réelle, expérimenter une nouvelle organisation "en vrai", procéder à des ajustements... Dans bien des cas, peu de place est laissée aux phases d'ajustement dans la conduite des projets de transformation. La raison ? Procéder à des ajustements est souvent perçu par les concepteurs du projet ou les équipes R et D comme le signe qu'ils ont « mal fait » leur travail. Ils préfèrent autant que possible renforcer les phases amont et éviter les corrections ultérieures.
L’expérience montre que les ajustements au cours de déploiement du projet et une fois le projet de changement déployé sont néanmoins inévitables. Quand ils n’ont pas été prévus, l’équipe projet n’est plus en place, il n’y a plus de budget, les marges de manœuvre sont limités… ce sont autant de facteurs de tensions. Alors plutôt que de subir des ajustements tardifs, autant les rendre possibles chaque fois que cela est possible dans le déroulement du projet. Reconnaître le besoin d’ajustement, c’est admettre qu’on ne peut pas tout prévoir et se donner des possibilités de chercher des solutions plutôt que des coupables. C'est aussi une façon de rassurer les salariés. Car ceux-ci ne résistent pas qu’au changement et à ce qu’ils peuvent potentiellement perdre, ils résistent aussi à la crainte de ne pas pouvoir revenir en arrière une fois le changement acté.
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